Pessoal,
continuando a série sobre o evento organizado pela HSM, vamos abordar a segunda parte da palestra de Vijay Govindarajan sobre “Como construir negócios altamente inovadores dentro de um negócio lucrativo existente”.
O palestrante abordou a dificuldade que as empresas possuem em evoluir seus modelos de negócios para modelos mais adaptados a nova economia, uma economia da era digital. Podemos fazer aqui uma analogia com a tese do professor adjunto da Harvard Business School, Clayton M. Christensen, que elaborou a tese do “Dilema da Inovação” que assume a posição radical de que grandes empresas fracassam exatamente porque fazem tudo certo. Ele demonstra por que boas empresas, mesmo mantendo sua antena competitiva ligada, ouvindo os clientes e investindo agressivamente em novas tecnologias, perderam sua liderança no mercado quando se confrontaram com mudanças tecnológicas de ruptura e incrementais na estrutura do mercado.
Construir um negócio altamente inovador dentro de um negócio lucrativo existente envolve gerenciar muitos conflitos entre os dois modelos de negócio e, principalmente, construir a nova estrutura sem carregar o modelo mental do negócio anterior, tomando emprestado (horizonte 2) apenas alguns ativos.
Essa não é uma tarefa fácil e exigirá muita disciplina da empresa, pois, afinal de contas, Thomas Edson já dizia que a inovação é 1% inspiração e 99% transpiração. E esse problema torna-se maior ainda, pois, segundo o palestrante, as pessoas passam muito pouco tempo pensando na execução, porque ter idéias é mais atraente do que executá-las e consome poucos recursos. Nesse ponto, é bom esclarecer a diferença entre criatividade e inovação. A criatividade está ligada a idéias e a imaginação, enquanto que a inovação está ligado ao fazer, a comercialização da criatividade.
Para exemplificar a sua tese, o palestrante citou o case do jornal New York Times cuja proposta de valor para seus clientes é entregar conteúdo premium a preço premium com uma arquitetura de valor que consiste nas operações de colher notícias, gerar assinaturas, vender anúncios, imprimir e distribuir. Ocorre que nessa era digital, o mundo inteiro passa a ser seu cliente, predominantemente de pessoas mais jovens do que os leitores do jornal impresso, o que exige uma nova proposta de valor.
Essa transição do New York Times não foi um projeto fácil, sendo que o principal problema enfrentado foi esquecer o que era necessário deixar para trás (horizonte 2), pois as lembranças de como ter sucesso no mundo impresso eram carregadas para o mundo digital, além do conflito com o modelo de negócio anterior (jornal impresso) que disputava recursos com o novo modelo (jornal digital), problema esse potencializado pelo fato de que o gerente geral do jornal digital era subordinado ao gerente geral do jornal impresso, que dava preferência a alocar os recursos ao jornal tradicional.
Nesse caso de transição de modelos de negócio, são três os desafios da execução dessa estratégia que são : Esquecer, Tomar emprestado e aprender. O que se esquece e o que se aprende é diferente do que deve ser tomado emprestado, ou seja, como salientou o apresentador, se você não esquecer, não conseguirá aprender. Esquecer envolve deixar para trás os pressupostos (hipóteses), vieses e modelos mentais do negócio anterior, enquanto tomar emprestado envolve, no caso do New York Times, pegar alguns ativos emprestados do jornal impresso como a marca, a expertise, capacidade de produção e o relacionamento com os clientes.
Vijay considera que os fatores mais criticos no desafio de esquecer são a cultura de promoções internas, de longas carreiras e de ênfase na gestão do desempenho. Somavam-se a isso um vigoroso desempenho financeiro do negócio e mecanismos fortes de socialização, que faziam com que os novos se adaptassem rapidamente à cultura antiga.
No caso do New York Times, o sucesso da transição começou a surgir a partir do momento em que o gerente geral do jornal digital passou a ter o mesmo nível do gerente geral do jornal impresso e a proporção de pessoas de fora na equipe do veículo digital em relação às pessoas da casa aumentou, o que comprova que “as escolhas organizacionais fazem muita diferença entre o sucesso e o fracasso de um novo negócio inovador”, segundo Vijay.
No final de sua apresentação, Vijay apresentou às dez regras fundamentais para os negócios inovadores que são criados dentro de negócios lucrativos já existentes. Essas regras contemplam os desafios de esquecer o aprendizado obtido na empresa antiga, de tomar emprestado alguns ativos dessa empresa e, principalmente, de aprender na nova realidade :
1. Idéias são apenas pontos de partida.
2. A nova empresa deve contratar gente de fora para cargos influentes.
3. A nova empresa deve prestar contas a um nível hierárquico acima do nível em que se encontra a empresa original.
4. A nova empresa deve ter métricas de desempenho distintas das métricas usadas pela empresa antiga.
5. Somente um ou dois dos ativos mais valiosos da empresa principal devem ser mantidos.
6. Tensões existirão entre as duas empresas e o líder deve gerenciá-las.
7. Deve-se facilitar para que a empresa principal faça empréstimos.
8. A nova empresa deve ser responsabilizada pelo aprendizado.
9. O processo de planejamento da nova empresa deve ser mais freqüente, para estimular o aprendizado e se chegar mais rapidamente da fase de premissas à fase de conhecimento.
10. As reuniões de planejamento das duas empresas devem ser separadas.
Vijay coloca aos presentes os desafios da liderança que deseja ter sucesso na criação do futuro:
1. Foco excessivo no desempenho imediato. “Encontrei líderes que falam muito sobre o curto e o longo prazos, mas focam só o curto.”
2. Forte tendência de dividir a empresa em unidades estanques. “Criar o futuro exige capacidade de conexão entre as unidades.”
3. Falta de clima para assumir riscos. “Quanto maior a organização, maior o problema da assunção de riscos.”
4. Falta de incorporar a inovação às capacidades da organização. “Uma pessoa não consegue inovar, nem um pequeno grupo. Inovação tem que ser uma capacidade embutida. Todos os funcionários têm que se sentir inovadores.”
5. Falta de uma mentalidade global.
Eu, particularmente, já vinha comentando em alguns pontos sobre esses desafios da liderança no que diz respeito a visão de curto prazo, a empresa organizada em silos estanques, falta de clima para assumir riscos e não incorporação da inovação a cultura da empresa como vocês poderão ver nos links abaixo relacionados. A visão de curto prazo traz resultados imediatos, mas são resultados que não são duradouros e sustentáveis no longo prazo, enquanto que a organização baseada em silos estanques dificulta a colaboração entre os setores e consequentemente a criação de uma cultura inovadora na empresa, agravado pela cultura de punição ao erro ao invés de usar o erro como instrumento pedagógico para melhoria contínua.
Um abraço.
P.S : O próximo post será sobre a palestra de C.K. Prahalad
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